基于條件波特五力模型分析的企業發展策略繼續探討,[摘要]明確的邁克爾·波特的企業競爭戰略理論,企業競爭優勢是由產業結構決定的,是由一個產業中的五種競爭力量(即再次進入威脅、代替威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和2個裝甲旅競爭對手的競爭)所做出決定的.要相對抗那些競爭力量,企業就要采取你所選的發展策略,建立起自己的競爭優勢.本文借著應用方法邁克爾·波特的五種競爭力模型,以我國果汁飲料行業競爭態勢分析為切入點,就果汁飲料企業該如何中,選擇真確的發展策略給出建議.,[關鍵詞]波特五力模型；競爭態勢；發展策略；果汁飲料企業,20世紀80年代,邁克

• 1、用波特的五力競爭模型分析一個某個行業
• 2、糖尿病不怪糖，怪誰

1、用波特的五力競爭模型分析一個某個行業

基于條件波特五力模型分析的企業發展策略繼續探討

[摘要]明確的邁克爾·波特的企業競爭戰略理論,企業競爭優勢是由產業結構決定的,是由一個產業中的五種競爭力量(即再次進入威脅、代替威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和2個裝甲旅競爭對手的競爭)所做出決定的.要相對抗那些競爭力量,企業就要采取你所選的發展策略,建立起自己的競爭優勢.本文借著應用方法邁克爾·波特的五種競爭力模型,以我國果汁飲料行業競爭態勢分析為切入點,就果汁飲料企業該如何中,選擇真確的發展策略給出建議.

[關鍵詞]波特五力模型；競爭態勢；發展策略；果汁飲料企業

20世紀80年代,邁克爾·波特(Michael E. Porter)公開發表了《競爭戰略》(1980)、《競爭優勢》(1985)和《國家競爭優勢》(1990),自然形成著名的“波特三部曲”.這套理論將產業組織分析法核心中戰略管理領域,無法形成其獨有的企業競爭戰略理論,范圍內再產生了深遠的影響.邁克爾·波特的理論成立在產業組織經濟學的“結構——行為——績效(SCP)”這一范式上,以為企業競爭優勢是由產業結構確定的,是由一個產業中的五種競爭力量(即再次進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和超過競爭對手的競爭)所改變的,這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,改變了行業的競爭激烈程度,使決定了產業終于的獲利潛力.要抵抗這些競爭力量,企業還要采取的措施或則的發展策略,成立自己的競爭優勢.本文企圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型,實際對我國果汁飲料行業的競爭態勢的分析,因為果汁飲料企業目前所面臨的困難,就要如何十成把握競爭、中,選擇真確的發展策略提議一己之見.

一、果汁飲料行業的競爭態勢

近年來,果汁飲料以“綠色、營養、環保、是健康”等特點逐漸地得到了消費者的給予和不認同,市場發展廣闊.果汁市場的日益興旺繁榮,受到了消費形態和的分化,要注意表現出為100元以內特征：第一,果汁飲料消費市場呈明顯年輕化.據新生代CMMS2000調查結果沒顯示,果汁飲料消費群體呈年輕化趨勢,20～40歲的消費者占據了果汁飲料61.3%的市場份額.第二,果汁飲料產品種類呈多元化發展趨勢.企業一齊參照消費者去追求的健康、營養補充等消費理念,旗下開發研制的果汁飲品,逐漸不能形成受中青年女性打聽一下的純果汁飲料市場、年輕消費者青睞的低濃度果汁市場、兒童果汁飲料細分市場、復合果汁飲料市場等.第三,果汁飲料消費品牌特征明顯.消費者在中,選擇上,注重實際的我還是產品的口味、價格和品牌知名度那些基本上要素.進口牌子果汁品牌價格適中,信譽度良好的道德,品牌優勢大,消費者對多數品牌滿意度較高,但消費者品牌忠誠度較低.

上世紀80年代,國內就陸續再次出現過果汁飲料品牌,但導致市場培育及自身銷售等方面的不足而逐漸退出市場,或者局限在某個區域市場內,基本上沒有力量使出全國的市場攻勢.等到2001年,統一推出PET包裝的“鮮橙多”提出成功后,可口可樂、康師傅、養生堂等國內外品牌不約而同地再跟蹤,呈各大品牌占下果汁飲料市場的競爭格局,其特征追加：

1.果汁飲料完全呈現壟斷競爭的市場結構.據中國飲料工業協會統計報告不顯示,截止到到2005年,果汁飲料市場滲透率達36.5%,居飲料行業第四位.同年底,依據什么中華全國商業中心對全國重點大型手機零售商場果汁飲品銷售統計,以市場看專業占有率為依據,你的排名前三位的由前到后為統一、匯源、康師傅.參照波士頓顧問公司做出的“三四律”規則：在一個很穩定的競爭市場中,有影響力的競爭者數量絕絕對不會達到三個.其中,最老牌競爭者的市場份額又肯定不會達到最大時者的四倍.一眼就可以看出,果汁飲料市場聚集趨勢猛升確實,目前呈壟斷市場競爭的市場結構.市場中有所不同企業間的產品替代性較強,行業領導者地位不太穩固,不容易被其它的東西.

2.細分市場各自為王.果汁飲料市場的競爭還體現在有所不同的細分子市場上,第一類是果汁含量僅為5-10%的低濃度果汁飲料.在這一陣營內,以統一“鮮橙多”、康師傅“鮮的每日C”為代表,兩者在細分市場上占下的份額較高,兒童果汁飲料細分市場則以可口可樂公司的“酷兒”為主.另一類是近年來十分很流行果汁濃度約30%的純果汁市場,主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和養生堂的“農夫果園”,這類產品以其新穎的產品特征造成準求時尚的年輕人競相模仿.但是,由于“果汁先生”的單品價格遠低些“農夫果園”,所以,在消費上“農夫果園”的銷量要優于“果汁先生”.況且,以及純果汁市場上的領導者,匯源建立起的品牌與信譽自然獲得國人信賴.但緊接著蝴蝶祭康納等國際專業純果汁品牌的沖擊,未來此細分市場競爭將更加激烈的.

3.競爭激烈,但發展空間與機會較大.果汁飲料市場品牌、種類更加多,各品牌的廣告力度大,競爭也很激烈的,但從產品生命周期來看,目前果汁飲料市場在成長階段,發展空間巨大.從市場份額來看,還就沒一個品牌擁有的土地絕對優勢,成為主宰地位品牌.

二、果汁飲料行業的波特五力競爭模型分析

1.現有競爭者之間的競爭.從行業生命周期很明顯,不斷人們生活水平和消費能力的提高,果汁飲料行業已進入到快速發展期,產品被大眾所不認識,需求市場較高.目前,果汁飲料市場上有較少具實力的競爭者,產品類別林林總總,各個細分市場上均有領導者,但有了強勢品牌.眾多中小企業雖也沒產品優勢,但憑其非常高超的圖片文件夾與模仿技術,在細分市場也有一定影響,這些個企業常需要價格競爭與知名品牌爭奪市場.大型企業遭遇利潤下降的困境,而中小企業在資金、渠道、產品等方面又給予那巨大的競爭壓力,再而且價格戰的影響,也可以預見到今后蠻長的時間內現有競爭者之間的競爭會堅持了會加劇.

2.新進入者威脅.新進入者威脅要注意取決于你再次進入障礙和保證企業的反擊.筆者認為,果汁飲料行業的新進入者威脅有200元以內幾個方面：

第一,范圍經濟.一般而言,規模報酬遞增不能形成的進入壁壘,要嘛是新進入者冒著現有企業強力反攻的風險,以大的生產規模進入.也可以常期忍耐產品高成本劣勢,以小規模的沖突再次進入.果汁飲料企業一類“設備生產型”企業,占據好的設備生產線、優良的加工技術,意味著更具較高的生產效率、比較低的生產成本.據中華全國商業信息中心2005年全國重點大型零售企業銷售數據顯示：“統一”在果汁飲料市場上的偏文科類占有率是20.17%,遙居領先位置.“統一”能獲得這等高的市場份額,一個很不重要的原因是“統一”企業完善的生產線.“統一”企業將其果汁飲料生產線由6條拓展為12條,向外擴展了生產規模,借用范圍經濟優勢,我得到更大的競爭優勢.

第二,行業內可以做到企業的反擊.果汁飲料那巨大的市場發展潛力,吸引越來越多的新進入者,市場再次領先者借用保證優勢資源進行攻擊,如對原材料的控制,增加新進入者的成本.再控制終端銷售,對競爭者通過封鎖,增加對手的銷售成本等,無法形成進入壁壘.

第三,資金需求.市場再次進入必須大量投資什么近似了一種進入壁壘.目前,果汁飲料市場上“統一”和“匯源”的合作結盟、康師傅和日本朝日的聯手圍攻、“兩樂”收購國際果汁品牌,那些資本運作給新進入者照成太大壓力,使新進入者在資本運作上難以抗衡.

3.替代品的威脅.果汁飲料行業的替代品不僅僅是其他類型的飲料,還面隊另九大類別飲品的沖擊.若替代品的價格較低,就會使果汁飲品的價格上限不能所處的較低的水平,這就限制下載了果汁飲料的收益.代替產品價格越有吸引力,限制作用就越大,對果汁飲料市場構成的壓力也就越大.這將愈發嚴重行業競爭,企業需要盡量防范替代品的威脅.4.網上購買商的攀交情能力.總體來看,果汁飲料市場購買商的磨嘴皮子能力較強.首先,從銷售模式來看,在一線大城市里,經銷商手中掌握信息較多,且產品差異化小,但,經銷商的討價還價能力比較大.在二線城市,企業比較多利用經銷商來獲得市場,但經銷商的獲利和積極性較低,導致其攀交情能力強.主要,從零售終端很明顯,這對像沃爾瑪、家樂福那樣的話的大賣場,其更好走費、進場費等很高,對PET瓶果汁飲料的上架選定很嚴格一點,大多中,選擇的是更具非常品牌效應的果汁飲品,這類賣場的要依據自身利益,組織對產品零售價的制定.再說中小賣場、小店鋪等,對價格很皮膚,松蠟產品多,討價還價能力也強的.

5.供應商攀交情的能力.供應商威脅手段要注意是增強生產供應價格,的或降低供應產品和服務的質量.從原料供應上看,我國水果資源豐富,許多果汁飲料企業都設有自己的生產基地,供應商提條件能力不強.只不過,不斷我國低成本、高質量、極具競爭力的果汁進入國際市場,讓了大量的境內外資金向行業聚合.一方面,多年來大量的資金投入,使我國濃縮果汁產能過剩,原料供應將近會造成收購價格下降,企業生產成本提升.另一方面,利潤的降低又要求企業降低生產成本,而成本降底的最管用辦法是減少原料收購價格,揚高大量收購價格會會造成農民的利益是被損害,嚴重破壞果汁生產企業的生產要素,可能導致行業競爭優勢漸漸喪失一切.此外,用于包裝的PET瓶,本身單位價值小、重量輕、體積大、生產廠商分散可以使用的特點,令其運輸成本較高,一度倒致PET供應商攀交情能力強.對此,許多企業采取的措施道界類PP瓶、無菌冷灌裝等其它的東西降底包裝成本.果汁飲料企業對包裝成本的嚴格控制,使得飲料包裝受到上游產業(原料)、同行業競爭包括下游企業(客戶)三個層面的利潤收縮,飲料包裝行業利潤比較高.其提條件能力變弱.

三、果汁飲料企業的發展策略探析

果汁飲料企業要如何反展自身的競爭優勢,抵抗外敵五種競爭力,或根據自己的意愿來影響大著五種競爭的作用,均基于組件企業發展策略的制定與想執行.一般來說,成功了的策略不需要一個長時刻、單純且一致的目標,緊密結合周圍環境,對資源做一個客觀評價,有效率地生克制化資源實施策略.基于組件上述事項分析,200以內就果汁飲料行業的競爭態勢,做出企業發展策略我建議你.

1.實現差異化策略.差異化競爭策略是指企業能提供的產品或服務與以外競爭者相比較在同行業范圍內極具特色優勢,另外在也是非常長的一段時間里,競爭對手不能不能或很難需要提供這些優勢.對于果汁飲料行業的市場競爭結構,企業若能根據市場需求,可以找到新的切入點,基于差異化的產品,企業發展都會有緩慢的競爭優勢.筆者認為,果汁企業強制推行實現差異化策略可從200以內方面做起：首先,十成把握市場變化,結合當地實際情況,抓住時機,開發完畢新飲品,合不合理定位,基于產品類別實現差異化.比如,在想執行產品差異化策略時,要注意企業自身的資源條件,最好是從小到大范圍市場正常運行,先利用地區差異,效果好再進入大范圍市場實現方法差異.在推廣一個新產品時,之外是需要敏銳的感覺的市場觸角、靈活的頭腦、積極有效的差異化手段和恐怖的品牌觀念外,還是需要確立一個特別嚴謹的推廣標準部門,按照標準率先實施對銷售者、商家、消費者三方比較有效的營銷方案,才能最大限度地實現差異化.最后,企業了解到產品的差異只是一時的,要持續其獨特性和自然持久競爭力,關鍵是品牌文化建設.產品這個可以模仿,可是,品牌上的差異性與獨特性卻獨特的印記的,這才是能夠實現程序差異化競爭的核心.

2.高成本競爭策略.高成本競爭策略是指企業實際降低成本,與競爭對手在等同于情況下有相當大的獲利空間,最終達到額外競爭優勢的一種策略.飲料價格敏感度高,價格是消費者決定定購的主要因素,實現方法低價格的基礎是低成本.成本優勢可以不通過原料價格低于競爭對手、更高的生產效率、所在區域的較低勞動力成本,又或者分銷成本上的優勢等來完成任務.果汁飲料企業可按照整合組織資源,會降低價值鏈上活動的成本,以實現方法高成本競爭優勢.使企業的新產品業務與2個裝甲旅的業務共享資源,例如,生產設備、分銷渠道、可可以轉換的品牌等,都會大大降低成本.至于,是從OEM生產也能完成任務成本優勢.一方面,企業是從專業的OEM商借用其規模力量生產優質、低成本的產品,會減少自己固定資產的投入,把更大資源放在市場開發上,利用生產與銷售分離；另一方面這個可以在短時間內形成規模效益經濟效應.匯源在進軍國際中高端市場時也你選擇了與跨國企業合作,生產和銷售OEM產品,對自有品牌進行了強有力的補充.

3.品牌經營策略.果汁飲料企業要想我得到長足的進步發展,中最最關鍵的是通過品牌打造.只能立足于品牌,才能使消費者對產品的認知由感性迅速下降到理性,從沖動網上購買+選擇類型去購買,連成品牌忠誠.果汁飲料企業可采取的措施:品牌經營策略：

(1)以準的形象定位快行品牌發展.清楚的形象定位是成功經營品牌的基礎,消費者你選一種品牌,恰恰而且其形象定位符合國家規定消費者心理需求.縱看果汁飲料市場上最終的企業,匯源代表上帝的是100%果汁,果汁先生代表高濃度果汁,農夫果園代表水配果汁等,這些是詳細形象定位的最好是證明.自身品牌定位不準確,中有過多的話過雜的產品,很可能會會造成產品紊亂的形象.再者,還會覆蓋不過有品牌影響力的產品.所以,準確定位是品牌生意的基礎.

(2)特許經營協議是想提高品牌價值的比較有效途徑.這主要注意是針對果汁飲料企業面向國際化經營而做出的.特許經營模式對品牌擴張作用太大,是從統一品牌運作和管理,積存全部資源,是可以大范圍行最簡形矩陣消費者需求.如可口可樂是從與當地杰出飲料企業日資,簽訂協議特許經營合同,再由其在某個特定領域里銷售產品,共同維護產品品牌反展.這樣的策略又巧妙地將品牌擴張和企業擴張增強在一起,孕育而出了“可口可樂”的輝煌,取得了全球化經營的巨型成功.果汁飲料企業可借鑒這些做法,通過與當地的最優秀企業合作,簽約當地的經銷商,依靠已有的品牌,潛近當地市場,強制推行品牌擴張,向外延伸品牌價值,開發國際市場.

(3)內在的美的品牌精神是品牌的核心.品牌能夠的核心只在于內在的品牌精神,消費者購買品牌產品,同時可以購買的也對企業的信賴.當一個品牌曾經的目標群體的品牌精神時,這就都沒有達到了品牌的最高層次,這是無法形成高品牌忠誠度的支點.目前,果汁飲料企業品牌建設未知的的最問題應該是很容易被市場上出現的新產品所模仿或是得用.總之,企業在經濟的發展初期最忌同時在相同的細分市場上所推出不同產品,那樣做不僅僅成本高,不過面隊的細分市場風險大.認真用心好一類產品,借用它精金品牌文化,傳達企業理念,然后再,再利用也已牢固的產品形象和品牌文化去開拓新的市場,那樣反而會能起起到事半功倍的效果的效果.

參考文獻：

• 1、用波特的五力競爭模型分析一個某個行業
• 2、糖尿病不怪糖，怪誰

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1、用波特的五力競爭模型分析一個某個行業

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余世雄.市場競爭策略分析與最適合策略選擇[M].北京：北京大學出版社,2004.

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楊錫懷,冷克平,王江.企業戰略管理理論與案例[M].北京：高等教育出版社,2004.

2、糖尿病不怪糖，怪誰

糖尿病也不是因此吃糖多引起的，從這些角度說糖尿病不能怪糖，那怪誰呢？這得從糖尿病的分類和影起的原因來分析。

糖尿病是指導致機體肯定不能有一種起碼量的胰島素，會造成血糖水平十分會升高的一種疾病。胰島素是由胰腺分泌控制血液中糖的水平的一種激素。當人體大量進食后，食物分解成一些物質，除開機體功能所需的單糖。糖被完全吸收入血并受到刺激胰腺分泌胰島素。胰島素使糖從血液中剛剛進入細胞內。一旦再次進入細胞，糖就轉化為能量，的話那就當即被依靠，或則被以脂肪或糖原的形式存儲過來備用。如果沒有機體又不能再產生充足的胰島素來不利于糖進入到細胞，可會造成血液中糖水平會升高而細胞內糖水平降低，可以推知產生糖尿病癥狀和并發癥。

糖尿病分為四類：

1.1型糖尿病,也胰島素依賴型糖尿病,是導致自身免疫反應影起胰島炎而毀壞B細胞,致胰島素分泌十分嚴重極度缺乏。

2.2型糖尿病是非胰島素依賴型糖尿病,其不發病與遺傳性和環境因素或者。

3.其余特殊類型糖尿病總計8個數類型數基因突變引起胰島細胞功能遺傳性缺陷等。

4.妊娠期糖尿病。

確實現在有一些糖尿病的機制不比較明確，但從目前能夠掌握的資料，還沒有證據說明糖尿病是導致吃糖影響到，總結歸納糖尿病肯定怪誰：1.遺傳是有依據的;2.環境因素;3.自身抗原;4.一些疾病繼發紊亂。只不過糖尿病的并發癥很極為嚴重,我們要重視血糖檢測,問題早發現、早治療啊以免或減少并發癥的發生。

參考文獻：

• 1、用波特的五力競爭模型分析一個某個行業
• 2、糖尿病不怪糖，怪誰

國家藥典委員會.中華人民共和國藥典臨床用藥須知[M].北京:中國醫藥科技出版社,2015

1、用波特的五力競爭模型分析一個某個行業

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